Du är här:

Personal

Strukturella förändringar under 2010

I januari 2010 tillkännagav Wärtsilä en plan för att anpassa verksamheten till förändringarna på marknaden och minska tillverkningskapaciteten i Nederländerna, Finland, Italien och Norge, och flytta en del av tillverkningen till Kina. Största delen av propeller- och hjälpmotortillverkningen kommer att förläggas till Kina i närheten av den centrala marinmarknaden. Den nuvarande propellerfabriken i Drunen, Nederländerna kommer att läggas ned. Tillverkningen av Wärtsilä 20-hjälpmotorer i Vasa, Finland, flyttas till Kina för att bevara konkurrenskraften på denna marknad.

Utöver minskningen av den globala tillverkningspersonalen fortsatte Wärtsilä att minska på arbetsplatserna inom affärsområdet Ship Power som en fortsättning på omstruktureringsprogrammet som inleddes 2009.

Den nya organiseringen av affärsområdet Services, centraliser ingen av hela leveranshanteringsfunktionen i en organisation samt omstruktureringen av supportfunktionerna globalt planerades och genomfördes under 2010 för att anpassa verksamheten till den förändrade situationen på den globala marknaden.

Omorganiseringsprocessen inom affärsområdet Services - "Managing for the Future" - offentliggjordes redan i november 2009 och genomfördes under våren 2010. I den nya organisationsmatrisen har alla kundfunktioner placerats längs den ena axeln medan den globala produkthanteringen och supportfunktionerna är placerade längs den andra axeln.

Wärtsilä sammanslog alla strategiska sourcingresurser i en organisation, WSM (Wärtsilä Supply Management), vars mål är att ytterligare förbättra effektiviteten och säkerställa de framtida kraven.

Ett globalt projekt för supportfunktionerna inleddes i mars 2010. Utvärderingsarbetet utfördes under våren, och globala implementeringsplaner gjordes upp under hösten för varje supportfunktion. Målet var att införa en ny organisatorisk struktur för supportfunktionerna. Huvudprincipen gick ut på att centralisera supportorganisationerna för att förbättra implementeringen av globala initiativ och harmonisera processerna mellan koncernens företag och affärsområden samt att minska det överlappande arbetet och därigenom konsekvent tillhandahålla globala tjänster i världsklass inom våra supportfunktioner och vår informationshantering. Den funktionella landsvisa analysen som gjordes under hösten antydde att det fanns överlappande aktiviteter och ett behov av att anpassa organisationerna till de nya rutinerna liksom också till lägre volymer.

Formella samarbetsförhandlingar inleddes i respektive Wärtsiläenheter som omfattas av målet att minska cirka 1.400 arbetsplatser under 2010.

Personal

Utöver direktanställda anställde Wärtsilä indirekt en extern arbetskraft på 2.254 årsverken bland underleverantörer i sina fabriker och enheter. Enheterna i Finland hade sammanlagt 3.326 anställda.

Antal anställda per affärsområde
     
  Antal anställda Förändring
Services 11 150 -69
Ship Power 969 -171
Power Plants 835 0
Industrial Operations 4 210 -701
Övriga 364 -72


Sammanlagt har antalet anställda över hela världen minskat med 1.013 under 2010. I slutet av 2010 hade Wärtsilä 17.528 anställda (18.541).

Personalstyrning 2010

Det främsta målet för Wärtsiläs personalstrategi är att stöda koncernstrategin och uppfylla den genom att utveckla Wärtsiläs organisation och kompetenser för att uppfylla affärsbehoven genom att översätta affärsstrategier till personalstyrningsåtgärder, stärka lednings- och förvaltningskompetensen, hanteringen och utvecklingen av prestationer inom organisationen samt att främja ett äkta engagemang bland medarbetarna genom en kultur som uppmuntrar till öppen kommunikation, integritet och innovationer och slutligen genom att säkerställa att affärsområdena har tillgång till både de resurser och den kompetenta och motiverade personal som de behöver. Detta innebär stöd för organisatoriska omstruktureringar och förändringar, fortlöpande utveckling av kompetensen och en starkare prestationsstyrningsprocess med uppställande av mål, ändamålsenlig respons och utvärdering av de övergripande prestationerna och erkännande av starka prestationer.

Wärtsiläs HR-verksamhet fortsatte att utveckla de allmänna personaladministrationsprocesserna och -verktygen och de allmänna arbetsrutinerna över nations- och organisationsgränserna. Wärtsilä fortsatte att investera i teknologier och verktyg som möjliggör virtuellt samarbete och virtuella möten. Dessa åtgärder har medfört tydliga kostnadsbesparingar och framför allt ökat produktiviteten och förbättrat balansen mellan arbete och fritid genom att minska den tid som går åt till arbetsresor.

Prestationsstyrning

Prestationsstyrningsprocessen hjälper Wärtsilä att nå sina affärsmål genom att översätta affärsstrategier till mål för individer och team. Alla Wärtsiläanställda ska känna till och förstå Wärtsiläs affärsstrategi och dess mål och, vilket är ännu viktigare, känna till målen för sina egna enheter och de viktiga målområden som anknyter till deras arbete. Alla dessa områden utgör en del av agendan för de årliga utvecklingssamtalen. Resultaten av Wärtsiläs personalundersökning MyVoice 2010 uppvisade också att utvecklingen inom detta område har varit lovande och positiv.

Inlärning och utveckling

Wärtsilä fortsatte att utveckla ledarskap på flera områden. Det årliga utvecklingsprogrammet för ledningen hölls i november, och sex globala chefsutvecklingsprogram för den högre ledningen genomfördes under 2010. Antalet chefsutbildningsdagar följs också regelbundet upp som ett nyckeltal inom HR.

Inlärning i arbetet, inlärning på egen hand, mentorering, träning och arbetsuppgifter vars syfte är att möjliggöra kompetensöverföring från erfarna till yngre arbetstagare är en integrerad del av inlärnings- och kompetensutvecklingen i företaget. Anställda erbjuds formell utbildning på alla organisationsnivåer: från introducerande utbildning för nya medarbetare till utbildning av den högsta ledningen. Wärtsiläs medarbetare deltar i sammanlagt 54.791 utbildningsdagar per år, dvs. 3,1 dagar per medarbetare i genomsnitt. Detta ger en antydan om vilken omfattande betydelse denna funktion har. De flesta utbildningar skräddarsys för affärsområdenas specifika behov.

Utbildningsdagar per personalgrupp
           
Dagar/arbetstagare 2010 2009 2008 2007 2006
Ledning 3,2 3,9 2,7 5,3 3,3
Administration 2,9 3,8 3,3 2,9 3,9
Arbetare 3,3 3,5 3,5 2,8 2,4

Engagemang

Wärtsilä genomförde sin femte globala personalundersökning MyVoice i oktober 2010. Svarsprocenten var rekordartade 74,2 %. Organiseringen av arbetet och teamarbetet fick högt betyg. Även resultaten för kompetens och utveckling var goda. Wärtsiläs medarbetare anser att de kan både utveckla och använda sin kompetens och kunskap i arbetet. De största förbättringarna på enskilda områden sedan MyVoice 2008 har skett i responsen från den närmaste chefen, diskussionerna om Wärtsiläs värden, deltagandet i utbildningar och nöjdheten med Compass, Wärtsiläs intranät. Även den positiva trenden gällande utvecklingssamtalen fortsatte. En övergripande trend i hela Wärtsilä är att resultaten gällande belöningar och anställningssäkerhet har försämrats. Viljan att arbeta hårt för att främja Wärtsiläs framgång är fortfarande stark.