Olet tässä:

Henkilöstö

Rakennemuutokset 2010

Wärtsilä ilmoitti tammikuussa 2010 suunnitelmistaan sopeuttaa toimintojaan muuttuneeseen markkinatilanteeseen, leikata tuotantokapasiteettiaan Hollannissa, Suomessa, Italiassa ja Norjassa sekä siirtää tuotantoaan osittain Kiinaan. Pääosa potkuri- ja apumoottorituotannosta siirretään Kiinaan lähelle meriteollisuuden päämarkkinoita. Potkurituotanto Hollannin Drunenissa lopetetaan. Vaasan tehtaan Wärtsilä 20 -generaattoriaggregaattien tuotanto siirretään Kiinaan kilpailukyvyn säilyttämiseksi tällä markkinalla.

Globaalien tuotantohenkilöstövähennysten lisäksi Wärtsilä jatkoi henkilöstövähennyksiä Ship Power -liiketoiminnassaan jo vuonna 2009 aloitetun uudelleenjärjestelyohjelman mukaisesti.

Wärtsilä suunnitteli ja toteutti vuoden 2010 aikana Services-liiketoiminnan uuden organisaatiorakenteen, hankintatoiminnon keskittämisen yhteen organisaatioon sekä tukitoimintojen globaalin uudelleenjärjestelyn vastauksena maailmanlaajuisesti muuttuneeseen markkinatilanteeseen.

Services-liiketoiminnan uudelleenorganisointiprojektista, nimeltään Managing for the Future, ilmoitettiin jo marraskuussa 2009, ja se toteutettiin keväällä 2010. Uudessa organisaatiomallissa kaikki asiakastoiminnot ovat yhdellä akselilla ja globaalit tuotehallinta- ja tukitoiminnot toisella.

Wärtsilä yhdisti kaikki strategiset hankintaresurssit yhteen organisaatioon (WSM) tavoitteenaan tehostaa toimintaa entisestään ja varmistaa riittävät resurssit tulevaisuudessa.

Tukitoimintoja koskeva globaali projekti käynnistettiin maaliskuussa 2010. Arvioinnit suoritettiin keväällä ja globaalit, kaikkia tukitoimintoja koskevat toteutussuunnitelmat laadittiin syksyllä. Projektin tavoitteena oli luoda tukitoiminnoille uusi organisaatiomalli. Pääperiaatteena oli keskittää tukiorganisaatiot ja siten tehostaa globaalien aloitteiden toteuttamista, yhdenmukaistaa prosesseja konserniyhtiöissä ja liiketoiminnoissa sekä vähentää päällekkäisyyksiä. Kaiken tavoitteena oli yhdenmukaiset, huippuluokan globaalit tukipalvelut ja tietohallintopalvelut. Syksyllä toiminnoittain ja maittain suoritettu arviointi paljasti päällekkäisyyksiä sekä tarpeen mukauttaa organisaatioita uuteen toimintatapaan sekä pienempiin volyymeihin.

Yt-neuvottelut aloitettiin niissä yksiköissä, joita suunnitelmat koskivat. Tavoitteena oli vähentää noin 1.400 työpaikkaa vuonna 2010.

Henkilöstö

Suoran työllistämisen lisäksi Wärtsilän toimipaikoilla toimi aliurakoitsijoita, joiden yhteenlaskettu työllisyysvaikutus oli 2.254 henkilötyövuotta. Suomen yksiköissä työskenteli 3.326 työntekijää.

Toimialojen henkilöstömäärä
     
  Henkilöstömäärä Muutos
Services 11 150 -69
Ship Power 969 -171
Power Plants 835 0
Industrial Operations 4 210 -701
Muut 364 -72

Henkilöstön määrä pieneni vuonna 2010 globaalisti 1.013 henkilöllä. Wärtsilän henkilöstömäärä vuoden 2010 lopussa oli 17.528 (18.541).

Henkilöstöjohtaminen vuonna 2010

Wärtsilän henkilöstöstrategian päätavoitteena on tukea konsernin strategiaa kehittämällä Wärtsilän organisaatiota ja osaamista siten, että ne vastaavat liiketoiminnan tarpeita, jalkauttamalla liiketoimintastrategiat käytännön henkilöstöjohtamiseen, vahvistamalla johtamis- ja esimiestaitoja sekä organisaation tavoitejohtamista ja kehitystä, edistämällä työntekijöiden sitoutumista avoimeen viestintään, rehellisyyteen ja innovointiin perustuvan kulttuurin avulla sekä varmistamalla, että liiketoiminnoilla on käytettävissään riittävästi resursseja sekä osaavaa ja motivoitunutta henkilöstöä. Tämä merkitsee organisaatiosuunnittelun ja -muutosten tukemista, osaamisen jatkuvaa kehittämistä, vahvempaa tavoitejohtamisprosessia, toimivaa palauteprosessia ja kokonaissuorituksen arviointia sekä hyvästä suorituksesta palkitsemista.

Wärtsilän henkilöstötoiminto jatkoi yhtenäisten henkilöstöjohtamisen prosessien ja työkalujen sekä yhteisten toimintatapojen kehittämistä yli maa- ja yksikkörajojen. Wärtsilä jatkoi myös investointeja virtuaaliyhteistyön ja -kokoukset mahdollistaviin tekniikoihin. Toimenpiteet ovat tuoneet selviä säästöjä, ja ennen kaikkea ne ovat tehostaneet toimintaa sekä parantaneet työn ja vapaa-ajan tasapainoa vähentämällä matkustamiseen kuluvaa aikaa.

Tavoitejohtaminen

Tavoitejohtamisprosessi tukee Wärtsilää liiketoiminnan tavoitteiden saavuttamisessa jalkauttamalla liiketoimintastrategiat yksilö- sekä tiimitason tavoitteisiin. Jokaisen on tunnettava ja ymmärrettävä paitsi Wärtsilän liiketoiminnan strategiset tavoitteet, ennen kaikkea myös oman yksikkönsä tavoitteet sekä oman työnsä päätavoitteet. Kaikkia näitä asioita käsitellään vuosittaisissa kehityskeskusteluissa. Wärtsilän vuoden 2010 MyVoice-työtyytyväisyystutkimuksen tulokset osoittivat myönteistä kehitystä tällä alueella.

Oppiminen ja osaamisen kehittäminen

Wärtsilä jatkoi johtamistaitojen kehittämistä monilla alueilla. Marraskuussa järjestettiin vuosittainen ylimmän johdon kehittämisohjelma, ja vuonna 2010 järjestettiin yhteensä kuusi globaalia johtamisen kehittämisohjelmaa. Johdon koulutuspäiviä seurataan säännöllisesti yhtenä HR-tunnuslukuna.

Työssäoppiminen, itseoppiminen, mentorointi, valmentava johtaminen sekä tehtävien jakaminen siten, että osaamista saadaan siirrettyä kokeneilta tekijöiltä nuoremmille, ovat olennainen osa oppimista ja osaamisen kehittämistä Wärtsilässä. Työntekijöille annetaan muodollista koulutusta organisaation kaikilla tasoilla tulokkaiden perehdytyksestä aina yrityksen ylimpään johtoon. Vuonna 2010 järjestettiin kaikkiaan 54.791 koulutuspäivää, mikä merkitsee keskimäärin 3,1 päivää työntekijää kohti. Luvut kertovat toiminnan laajuudesta. Suuri osa koulutuksesta räätälöidään liiketoiminnoittain.

Koulutuspäivät henkilöstöryhmittäin jaoteltuna
           
Päivää/työntekijä 2010 2009 2008 2007 2006
Johto 3,2 3,9 2,7 5,3 3,3
Muut toimihenkilöt 2,9 3,8 3,3 2,9 3,9
Työntekijät 3,3 3,5 3,5 2,8 2,4

Henkilöstön sitouttaminen

Wärtsilä toteutti lokakuussa 2010 viidennen globaalin MyVoice-työtyytyväisyyskyselyn. Vastausprosentti oli kaikkien aikojen korkein, 74,2. Työn ja tiimityön organisointia sekä osaamista ja kehittymistä koskevat tulokset olivat hyvät. Wärtsilän työntekijät kokevat voivansa sekä käyttää että kehittää taitojaan omassa työssään. Kyselyn yksittäisistä kohdista eniten parannusta oli tapahtunut lähimmältä esimieheltä saatavassa palautteessa, keskusteluissa Wärtsilän arvoista, koulutukseen osallistumisessa sekä tyytyväisyydessä Wärtsilän Compass-intranetiin. Myös kehityskeskustelujen järjestämisessä jatkui myönteinen suuntaus. Palkitsemista ja työpaikan varmuutta koskevat tulokset ovat heikentyneet Wärtsilässä kauttaaltaan. Halu tehdä lujasti töitä Wärtsilän menestyksen puolesta on pysynyt vahvana.